Vitka proizvodnja: modna poslovna ideja ili način preživljavanja

Pa gdje započeti s implementacijom Lean-a? Ako si postavite ovo pitanje, učinite bilo što:

a) Pročitali ste jednu ili nekoliko knjiga (obično "Lean Manufacturing" Jamesa Wumeka [1] ili "Tao Toyota" Jeffreyja Likera [2]), prožete uspjesima japanskih proizvođača automobila i nestrpljivi da počnu provoditi ideje iz prakse;

b) Neke ste pristupe već isprobali u praksi, ali niste postigli impresivne rezultate.

U svakom slučaju, teško da postoje odgovori na sva vaša pitanja. Umjesto toga, ovaj je članak odraz uspjeha i neuspjeha s kojima se autor susreo u provođenju Lean praksi. Nadam se da će izneseni materijal postati polazna točka dijaloga u kojem će stavovi različitih strana baciti više svjetla na razmatranu temu.

Uvod

Bilo zbog domaćeg mentaliteta, koji se obično pripisuje neuspjesima u provedbi vitke proizvodnje, ili zbog želje da se istakne glavno, da se uhvati ideja, vitka se proizvodnja često doživljava skup nekih alata koji vam omogućuju uklanjanje gubitaka koji ne dodaju vrijednost proizvodu. I zaista je tako! Ovaj skup alata zapravo je definiran u okviru vitke metodologije. No, nevolja je u tome što je ovo samo kostur na koji je potrebno povući "meso" - proizvodne odnose. Postoji čak i prikladna riječ koja odražava bit takvog postupka - ugrađivanje. Upravo, ne za upotrebu, već za ugradnju! Koja je razlika? Razlika postoji i ona se očituje u krajnjem rezultatu primjene vitkih proizvodnih metoda. Slika koja se često može primijetiti u domaćim poduzećima izgleda ovako: nova ideja - entuzijazam - povećanje obima posla - nema brzog rezultata - postupno slabljenje entuzijazma - prirodna želja da se riješimo nepotrebnog posla - nikakav rezultat. Struktura ovog lanca sadrži odgovor na pitanje: zašto se nove ideje primaju neprijateljski? Spustimo sredinu opisanog niza. Što ostaje? Nova ideja - nema rezultata! Kako to? Zašto je sve tako dobro za japanske tvrtke, a tako loše za nas? Napokon, knjige vrlo detaljno opisuju detalje, prikazuju grablje na koje se ne smije stati! Ponekad se čak čini da ste prožeti duhom japanske discipline i poslovnog pristupa! Što vas sprječava da sve ovo koristite u praksi? Što u stvarnosti sprječava izgradnju tog lijepog svijeta koji se već stvorio u vašoj duši? Uz dobru prosudbu u ovim pitanjima, već možete pronaći dio točnog odgovora. Izlazeći iz dubokog unutarnjeg svjetonazora, uočavate sve iste ljude koji rješavaju iste probleme, gaze iste greblje i ne žele nove ideje iz gore spomenutog razloga. Tu započinje zasebna priča. Priča o ugrađivanju Lean-a u svijest vaših kolega. Ne u industrijskim odnosima - to će biti kasnije, u odgovarajuće vrijeme, već u umovima i srcima onih koji rade s vama rame uz rame.

Neprijatelji i saveznici

Ako ste pročitali knjigu "Tao T oyota" [2], koja je spomenuta na početku članka, onda ste vjerojatno primijetili da je izlaganje materijala popraćeno velikim brojem primjera u kojoj glavnu ulogu igraju izvanredne ličnosti, sposobne promijeniti lice proizvodnje, pronaći snažna rješenja, voditi ljude. Bez obzira jeste li takva osoba ili ne, treba napomenuti da će uspjeh vaših inovacija više nego upola ovisiti o tome kako natjerate ljude da vjeruju u ideju vitke proizvodnje, pravilno ih organiziraju i održe interes za njih do tada. sve dok im novi principi rada ne postanu poznati. Kako to učiniti? Je li to uopće moguće ako se ne osjećate dovoljno karizmatično? Pogledajmo koja je pokretačka snaga koja može promijeniti svjetonazor ljudi oko vas.

Poslovni roman Raya Immelmana "Šef" [3] vrlo dobro ilustrira dvije potrebe osobe kao društvenog bića - potrebu za sigurnošću i potrebu za postizanjem značaja. Pod utjecajem tih potreba formalni i naizgled jednostavni zadaci dobivaju društvenu konotaciju. Zaposlenik počinje isprobavati čak i jasno definiran zadatak. U kojoj mu mjeri odgovara ovaj zadatak? Ako je zadatak vrlo težak, tada postoji opasnost da izgubi važnost u očima tima. Ako je zadatak prejednostavan, zaposlenik se može osjećati podcijenjenim. Ako rješenje problema može utjecati na položaj zaposlenika u timu, tada počinje osjećati prijetnju svojoj sigurnosti. Ista stvar događa se u trenutku kada novi trendovi dođu u tim. Svatko počinje isprobavati novi pristup na sebi. Drama ove situacije je u tome što svaki novi pristup poslu već čini zaposlenika osjećajem da je njegova vrijednost ugrožena.

- Pa kako! Tako sam se trudio! I sad mi kažu da je većina truda izgubljena! Ulog je moja važnost, a time i moja sigurnost! Moramo dokazati da sve ove inovacije ne donose ništa dobro!

Ovim stavom svaki je poduhvat osuđen na propast. Sve će slijediti gore opisani lanac: nova ideja - nema rezultata. Kvar zajamčen!

Do nedavno je bezuvjetno rečeno da se konkurentska prednost poduzeća osigurava potpunom automatizacijom i uporabom suvremene opreme. Istodobno, malo se ljudi pitalo može li se poduzeće smatrati učinkovitim, gdje skupa oprema ne radi punim kapacitetom, proizvedeni proizvodi skupljaju prašinu u skladištu, a razina korisničke usluge je loša. No sredinom 80-ih u Japanu se rodio novi koncept poduzeća - vitka proizvodnja. Postupno su ove ideje postale neka vrsta nove poslovne filozofije.

Koncept vitke proizvodnje, koji je danas prepoznat kao jedan od revolucionarnih pristupa upravljanju i upravljanju kvalitetom, Toyota je razvila prije dva desetljeća. Kao što je vrijeme pokazalo, tvrtke koje su krenule putem vitke proizvodnje sposobne su približno udvostručiti produktivnost rada, smanjiti proizvodni prostor za isti iznos i smanjiti zalihe.

Vitke ideje i prakse pomažu u poboljšanju organizacijske izvedbe. Često nije potrebno kupiti skupu opremu, prebaciti se na nove materijale i tehnologije, u potpunosti informatizirati proizvodnju, uvesti skupe informacijske sustave itd. Sve što trebate je promijeniti kulturu upravljanja poduzećem, shemu odnosa između njegovih različitih razina i odjela, sustav vrijednosne orijentacije zaposlenika. Slijedeći načela vitke proizvodnje, moguće je sustavno povećavati produktivnost rada, smanjivati ​​troškove proizvodnje i sustavno smanjivati ​​sve vrste gubitaka. Ponekad je dovoljno analizirati raspored radnog dana i uvjete stvorene na radnom mjestu kako biste bili sigurni da je vrijeme da razmislite o kvaliteti rada.

Jesam li učinkovit radnik?

Moguće je da ćete, postavljajući ovo pitanje, doći do krajnje razočaravajućih zaključaka (na kraju se može postaviti pitanje, treba li tvrtka zaposlenika poput mene). Za primjere ne morate ići daleko.

Krenimo od malog

Tko od nas broji koliko minuta (i još gore - sati) utroši na osobne telefonske pozive, traženje darova na Internetu, dimne pauze i raspravu o TV emisijama ili nogometnim utakmicama.

Nitko ne razmišlja o tome koliko tvrtka košta dolazni promet prilikom preuzimanja resursa s Interneta. Ono što se čini neprihvatljivim sa stajališta uštede obiteljskog proračuna, to se "besramno" vježba na radnom mjestu. Tko barem jednom nije rekao frazu: "Da, sutra ću ti nabaviti" 9. četu "/ na poslu ću preuzeti novu računalnu igru, daj mi disk".

Primjeri osobnog "nemara" drugačijeg reda

Zaposlenik je upravo zaboravio obavijestiti kolege o sastanku radne skupine u "zadnji trenutak". Kao rezultat, bili su potrebni sati radnog vremena da nazovemo svakog od članova ove grupe, da se ažuriramo, pošaljemo paket informacija i čekamo odgovor. Dalje, u drugom krugu - konačna koordinacija i spajanje podataka iz različitih odjela. Ali takav se problem mogao pravodobno riješiti tijekom jednosatnog sastanka.

Lean Manufacturing (također poznato kao Lean Management) nije samo zasebna metodologija, alat ili dijagram poslovnog procesa. Govorimo o cjelovitoj filozofiji čija je cijela poanta u najučinkovitijem korištenju svakog resursa kojim raspolažete. Prelazak na vitku proizvodnju znači promjenu vlastitog razmišljanja i razmišljanja svakog vašeg zaposlenika. Prirodno, takve se velike transformacije ne događaju klikom prstiju. Danas razumijemo prednosti i nedostatke ideje o primjeni Lean-a u ruskoj tvrtki.

Lean

Sam koncept Lean stvorio je japanski inženjer Taiichi Ohno, koji je bio odgovoran za poboljšanje proizvodnog procesa u Toyoti. Jedan od glavnih problema tvornice u poslijeratnom Japanu bio je nedostatak resursa - kako materijala, tako i radne snage. Nakon analize situacije, Taiichi Ohno formulirao je principe koji su postali osnova za Toyotin proizvodni model, a zatim i za cjelokupni Lean koncept:

  • Osnaživanje zaposlenika;
  • Povećanje produktivnosti;
  • Smanjenje zaliha;
  • Gospodarenje otpadom ...

Zapravo se poanta vitke proizvodnje svodi na jednostavnu ideju: ako se poslovni proces može učiniti jeftinijim, boljim i bržim, to se mora učiniti. Formulacija je očita, ali proces prijelaza na novi model rada neće biti očit.

Lean Perpetual Cycle: Lean Methodology

Prije svega: vitka proizvodnja nikada nije “potpuno gotova” - neprestano radite na tome da poslovni procesi postaju sve savršeniji. A ovo djelo uvijek uključuje točno dva ključna koraka:

  • Analiza. Procjena trenutne situacije u poduzeću. Uzmimo nišu radne snage koja nam je bliska: na primjer, sustav praćenja vremena Kickidler daje vam objektivne podatke o tome koliko učinkovito vaše osoblje radi. Ispunjavanje KPI-ja, prekomjerni rad, kašnjenje, odugovlačenje - imat ćete najcjelovitiju sliku svakog zaposlenika u organizaciji. Upravo ti podaci postaju osnova za buduće promjene: promatrajući izvješća Kickidlera, prepoznajete slabosti i probleme: zaostajanje zaposlenika, odsjeci učinkovitosti odjela itd .;
  • Promjene. Nakon završetka analize trebate ponuditi rješenje za svaki identificirani problem. To ne mora biti samo po sebi savršeno i neće nužno promijeniti čitav redoslijed rada, ali mora se poduzeti korak naprijed. Jednostavan primjer: recimo da u Kickilder-ovom izvještaju o radnom vremenu vidite da je u jednom od odjela opterećenje neravnomjerno raspoređeno - neki zaposlenici rade prekovremeno, dok drugi odmaraju pola radnog vremena. Za početak je dovoljno jednostavno preraspodijeliti nekoliko zadataka kako bi se rezultati procijenili u tjedan ili dva i poduzeli sljedeći korak.

Analiza-promjena-analiza-promjena - ciklus je beskrajan, tako da si možete priuštiti kretanje malim koracima. Glavni cilj vitke proizvodnje je najučinkovitije koristiti svaki resurs, zato nemojte žuriti s hakiranjem: polako unesite promjene.

Vrijednost kupca: Osnove vitkog upravljanja

Glavna je zadaća produkcijskog sustava stalno poboljšavati takozvani "tok vrijednosti" za ciljanu publiku. Temelji se na racionalnoj kombinaciji svih procesa. Zahvaljujući tome, proizvodi se mogu proizvoditi uz minimalne troškove rada. Osim toga, utječe na ekonomske pokazatelje, kao i na rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti organizacije, koji uključuju i troškove proizvoda, i rentabilnost proizvodnje, i dobit, i veličinu obrtnog kapitala i obujam nedovršene proizvodnje.

Istodobno je za mnoge organizacije najvažnije pitanje učinkovitosti proizvodnih procesa u smislu složenosti i trajanja proizvodnog ciklusa. Što je duže, što je u njega uključeno više dodatnih industrija, to je proizvodnja općenito manje učinkovita. Uz to, morate uložiti puno napora kako biste koordinirali postupak i osigurali nesmetan rad.

Upravo zbog rješavanja ovog problema mnoge tvrtke u svoje poslovanje uvode vitki proizvodni sustav koji im omogućuje optimizaciju proizvodnog procesa, poboljšanje kvalitete proizvoda i smanjenje troškova. Ovaj mu je članak posvećen.

Što je Lean?

vitka proizvodnja (na engleskom jeziku ima dva naziva: "vitka proizvodnja" i "vitka proizvodnja") poseban je pristup upravljanju poduzećem koji vam omogućuje poboljšanje kvalitete rada smanjenjem gubitaka. Gubitak se podrazumijeva kao sve ono što smanjuje učinkovitost rada. Glavne vrste gubitaka su:

  • Kretanje (nepotrebno kretanje opreme i rukovatelja, što rezultira povećanim vremenom i troškovima)
  • Prijevoz (nepotrebni pokreti, što dovodi do kašnjenja, oštećenja itd.)
  • Tehnologija (tehnološke mane koje ne dopuštaju provođenje svih potrošačkih zahtjeva u proizvodu)
  • Prekomjerna proizvodnja (neprodani proizvodi koji zahtijevaju dodatne troškove za računovodstvo, skladištenje itd.)
  • Čekanje (nedovršeni proizvod, čekanje u redu za obradu i povećanje troškova)
  • Defekti (svi nedostaci koji vode do dodatnih troškova)
  • Zaliha (višak gotovih proizvoda koji povećavaju trošak)

Sustav vitke proizvodnje može se primijeniti u dizajnu, u upravljanju projektima, u samoj proizvodnji, pa čak i u marketinškom procesu.

Ovaj sustav razvili su na prijelazu iz 1980-ih u 1990-ih japanski inženjeri Taiichi Ono i Shigeo Shingo (općenito, njegovi počeci pojavili su se sredinom 20. stoljeća, ali prilagođen je tek na kraju ). Cilj inženjera bio je smanjiti aktivnosti bez dodane vrijednosti tijekom životnog ciklusa proizvoda. Dakle, sustav nije samo tehnologija, već cjelovit koncept upravljanja s maksimalnom orijentacijom proizvodnje na tržište i zainteresiranim sudjelovanjem cijelog osoblja tvrtke.

Iskustvo stečeno uvođenju sustava (ponekad i njegovih pojedinačnih elemenata) u rad različitih organizacija pokazalo je njegovu učinkovitost i izglede te se trenutno koristi u raznim industrijama. Ako se u početku sustav koristio samo u Toyoti, Hondi itd. (I zvao se Toyota Proizvodni sustav), danas se nalazi u mnogim drugim područjima:

  • Medicina
  • Trgovina
  • Logistika
  • Bankarske usluge
  • Obrazovanje
  • Proizvodnja nafte
  • Građevinarstvo
  • Informacijska tehnologija

Bez obzira na području u kojem se koristi vitki proizvodni sustav, on može značajno povećati učinkovitost rada i značajno smanjiti gubitke, čak i ako zahtijeva određene prilagodbe za određenu tvrtku. Ovaj video prikazuje kako organizacija može raditi s Lean tehnologijom.

Irina Belyaeva, specijalistica Odjela za sustave upravljanja, ARB-Consulting

vitka se proizvodnja koristi u ruskim poduzećima već dugi niz godina. Nažalost, većinu informacija o uspjesima ili neuspjesima u njegovom razvoju čujemo ili iz iskustva stranih tvrtki ili od konzultanata. Možda zato postoji mišljenje da Lean Manufacturing ne radi u Rusiji. No, kakva je stvarna situacija u ruskim poduzećima?

Da bismo to saznali, odlučili smo osobno razgovarati s predstavnicima onih tvrtki koje su ikad tvrdile da koriste Lean Technologies. Informacije o primjeni Lean Manufacturing dobivene su iz otvorenih izvora: web stranica tvrtki, popisa sudionika konferencija i seminara.

Intervjuirani su menadžeri devetnaest ruskih poduzeća. Osam od njih koristi se lean proizvodnim pristupima, pet ih je primijenilo, ali su odbili daljnju provedbu. Predstavnici dviju tvrtki odbili su pružiti informacije o svom pothvatu, a jedan je direktor rekao da je njegova tvrtka u procesu zatvaranja.

Prvo, o onima koji više ne koriste

Pet od 19 tvrtki krenulo je putem svladavanja Lean tehnologija, ali je iz različitih razloga napustilo tu ideju:

  • nije postigao brzi obećani učinak;
  • nisu se mogli nositi s otporom osoblja. Kad su posao dodirivali određene predradnike (radnike), nisu mogli objasniti njihove osobne koristi i uključiti ih u proces vitke proizvodnje, iako je sve rukovodno osoblje bilo obučeno i potpuno uključeno;
  • nije mogao samostalno nastaviti svladavati pristup nakon što su konzultanti proveli nekoliko projekata u različitim proizvodnim područjima;
  • suočeni s činjenicom da se iza svakog koraka krije dodatni opseg posla koji prije nije bio vidljiv kada je riječ o stvarnoj provedbi;
  • kriza je pridonijela zaustavljanju transformacija;
  • uobičajeni uspostavljeni sustav upravljanja postao je nepremostiva prepreka za inovacije, pa su radije ostavili sve kako jest;
  • uprava nije imala dovoljno volje za nastavak provedbenog posla.

A sada o onima koji se prijavljuju

Od osam tvrtki koje provode vitku proizvodnju, četiri su u ranoj fazi. Ovaj sustav provode tek posljednjih šest mjeseci. Situacija je otprilike ista za sve: u ovoj su fazi menadžeri zainteresirani za savladavanje pristupa suočeni s otporom osoblja. Ovo im je glavna glavobolja, unatoč masivnom treningu. Otpor osoblja zaustavlja cijeli proces i rezultati ne dolaze u obzir.

Dvije tvrtke koriste Lean Manufacturing već tri godine i pokrenule su samo neke alate u određenim odjelima. Menadžeri teško mogu govoriti o rezultatima ili ne mogu procijeniti blagodati Lean pristupa. Međutim, jedan je pogon smanjio vrijeme isporuke za 40 posto, dok je drugi smanjio vrijeme zamjene opreme s 4 sata na 20 minuta.

Dvije druge tvrtke koriste Lean Manufacturing najmanje sedam godina. Ponosni su na svoje rezultate, ne skrivajući ih:

Peut-être que Vouting Serez intéresé
Kako otvoriti krep i zaraditi svoj prvi milijun
Poslovna ideja za izradu palačinki
  • Vrijeme za čitanje. 14 minute
Kuglanje: što vam je potrebno za pokretanje posla od nule
Poslovna ideja: kuglački klub
  • Vrijeme za čitanje. 15 minute
Kako otvoriti hamburger
Kako otvoriti hamburger
  • Vrijeme za čitanje. 16 minute
Poslovna ideja: otvaranje uredskog ureda
Poslovni plan pogrebnog poduzeća
  • Vrijeme za čitanje. 12 minute
Što vam je potrebno za otvaranje trgovine biciklima u vašem gradu
Poslovna ideja prodaje električnih bicikala
  • Vrijeme za čitanje. 8 minute
Poslovne ideje u Tatarstanu
Poslovna ideja i video
  • Vrijeme za čitanje. 14 minute
Koristimo kolačiće
Koristimo kolačiće kako bismo osigurali da vam dajemo najbolje iskustvo na našoj web stranici. Korištenjem web stranice pristajete na naše korištenje kolačića.
Dopustite kolačiće.